Elisabeth Mayerhofer:

Unternehmen als Labore für (soziale) Innovation

Govum Blog, Oktober 2016

Verwaltung und Innovation oder gar Politik als (gesellschaftlicher) Innovator? Viele würden diese Begriffspaarungen als sich abstoßende Pole bezeichnen. Natürlich musste sich die Verwaltung im Laufe der Geschichte immer an neue Gegebenheiten anpassen, auf die sie meistens nur reagieren konnte. Die Digitale Transformation bringt zu den üblichen Schmerzen, die anfänglich mit Veränderung verbunden sind, zusätzlich noch eine enorme Dynamik. Diese neuen Technologien bringen schnell auf einander folgende Innovationszyklen, eine disruptive Entwicklung ermöglicht die nächste. Das hat auch gravierende Auswirkungen auf bestehende Hierarchien und natürlich unser Gesellschaftsmodell. Wie können Verwaltungen, die aus dem Bestreben nach Beständigkeit heraus agieren, damit umgehen? Inspiration und Best Practice Beispiele finden sich meist in der Wirtschaft…

 

Proof of Concept kommt aus der Wirtschaft

Unternehmen waren im Laufe der Geschichte immer Labore für Innovation. Für die technische Seite ist das jedem klar. Wenn es aber um die Entwicklung sozialer Innovationen geht, wird die Rolle der Unternehmen meist vernachlässigt und zu gering eingeschätzt. Dabei hätten Verwaltung und Politik viele großartige gesellschaftliche Errungenschaften ohne den „Proof of Concept“ auf unternehmerischer Ebene gar nicht einführen können. So haben Unternehmer gezeigt, wie eine Sozialversicherung funktionieren kann oder die positiven Auswirkungen von sozialem Wohnbau durch ihr Tun bewiesen. Ohne den Erfolg im Kleinen wäre es auf der Ebene des Staats wohl nicht gelungen, Mehrheiten für diese gesellschaftlichen Innovationen und den damit verbundenen Veränderungen zu bekommen.

 

Unternehmen zeigen vor, wie es geht

Gerade im Digitalen Wandel sind Staat und Verwaltung wieder auf die Labor-Funktion der Unternehmen – auch im sozialen Sinne – angewiesen: Unternehmen entwickeln mit ihren Mitarbeitern gemeinsam auf ihrer Mikroebene eine Kultur des neuen Arbeitens, sie entwickeln neue Qualifikations- und Jobprofile. Als Social Entrepreneurs bauen Unternehmer wieder jene kleinen, modellhaften Lösungen die zeigen, wie gesellschaftliche Probleme angegangen werden können. Wer also Innovation in der Verwaltung will, muss vor allem die Schnittstelle zwischen Staat und Wirtschaft optimieren und neue Wege der Kommunikation und Kollaboration schaffen.

 

Open Innovation als Strategie für mehr und bessere Innovationen

Open Innovation (OI) ist ein Konzept, dass bei der Erreichung dieser Ziele helfen kann. Innovationsprozesse, die traditionellerweise hinter verschlossenen Türen und Geheimhaltung passieren, werden geöffnet. Experten, User, Bürger… – Stakeholder aus unterschiedlichsten Bereichen werden in den Innovationsprozess miteingebunden. Der aktuelle Stand der Forschung zeigt, dass mit Open Innovation Methoden schnellere und bessere Ergebnisse erzielt werden.

 

Österreich als OI-Pionier

Die Julius Raab Stiftung hat 2015 daher eine Open Innovation Strategie für den Wirtschaftsstandort Österreich entwickelt. Dieses Leuchtturm-Projekt konnte die österreichische Politik überzeugen: Der Nationalrat beauftrage die Bundesregierung mit der Entwicklung einer solchen Strategie für ganz Österreich – unter Einbeziehung der Verwaltung. Vor kurzem wurde diese Open Innovation Strategie für Österreich veröffentlicht. Österreich ist damit der erste EU-Staat, der das Potenzial von Open Innovation an den Schnittstellen Wirtschaft, Gesellschaft, Wissenschaft und Verwaltung systematisch verfügbar machen will. Check!

 

Kultur ist die halbe Miete

Unternehmen, die Innovation zu ihrem Alltagsgeschäft zählen und sich daher zum beständigen Wandel bekennen, haben vor allem eines: die passende Unternehmenskultur. Innovationen bringen nicht nur neue Produkte, sondern sie wirbeln auch Hierarchiemodelle, Rangordnungen, Rollenverteilungen etc. gehörig durcheinander. Für Open Innovation Prozesse gilt das ganz besonders. Will man gute Ergebnisse haben, müssen Führungskräfte Leadership im Rahmen dieser Prozesse auch an Externe abgeben und andere ermächtigen.

Wer etwas Neues ausprobiert wird unweigerlich auch Fehler machen, viel Zeit in Dinge investieren, die nicht funktionieren und auch Geld verbrennen. Fehler müssen als Teil des Prozesses und nicht als Kündigungsgrund verstanden werden. Lernen aus Fehlern und die entsprechende Kommunikation dazu müssen gelernt und etabliert werden.

 

Der Weg als wichtiges Etappenziel

Wie aber ist das für Beamte, die dem Beamtengeheimnis unterliegen? Wie muss eine Fehlerkultur für Institutionen, die mit Steuergeld agieren, aussehen? Wie passen Risikokultur und das Beamtendienstrecht zusammen?

All das (und noch vieles mehr) sind Fragen, die im Zuge der Umsetzung dieser Strategie zu klären und in gelebte Kultur zu gießen sind. Doch schon die Tatsache, dass solche Fragen überhaupt auf der Verwaltungsagenda stehen (werden), ist ein echter Etappensieg auf Österreichs Weg zum Innovation Leader.

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt, heißt es. Mit der Open Innovation Strategie hat Österreich hier einen wichtigen Schritt für mehr Innovation und Innovationskultur gesetzt. Angekommen sind wir aber noch nicht.

 

Portrait Elisabeth Mayerhofer

Mag. Elisabeth Mayerhofer, Geschäftsführerin der Julius Raab Stiftung

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